Por qué tomar buenas decisiones en avalanchas es mucho más difícil de lo que creemos
Por Fernando Martínez · Guía y Educador de Montaña, Bariloche | Basado en investigación de The Avalanche Review (TAR 44.4) – Fotos: Alan Schwer
Era un día clásico de Bariloche. Frío limpio, visibilidad perfecta, nieve que crujía bajo los esquíes. Uno de esos días que la gente llama “diaso”.
Veníamos observando el terreno desde temprano. La cara estaba perfectamente inclinada. La orientación era buena. Y había huellas. Alguien ya había bajado por ahí.
Nos detuvimos. Miramos. Y después de un rato, decidimos no entrar.
No porque “sabíamos” que era peligroso. No porque el boletín dijera que no podíamos ir. Decidimos no entrar porque no podíamos demostrar que era seguro.
Hay una diferencia enorme entre esas dos cosas. Y de eso trata este artículo.
El problema no es la falta de información
La Argentina está viviendo un boom de actividades en la nieve. Más gente, más zonas, más días afuera. La información sobre avalanchas nunca estuvo tan disponible: boletines diarios, cursos, apps, grupos, foros. Y sin embargo, los accidentes siguen ocurriendo.
No porque la gente no sepa. Sino porque saber no alcanza.
Ian McCammon analizó más de 700 accidentes de avalancha en Norteamérica y encontró algo que incomoda a muchos: en la mayoría de los accidentes graves, al menos una persona del grupo tenía formación formal en seguridad en nieve. No eran principiantes. Eran personas capacitadas.
¿Por qué? Porque la formación te da confianza. Y la confianza, mal administrada, puede trabajar en tu contra.
Lo que sabés, lo que creés saber, y lo que no sabés
Cada vez que salís a la montaña, tomás decisiones con tres tipos distintos de información:
Lo que sabés: El boletín dice peligro 3 en orientaciones norte por encima de los 1800 metros. Mediste la pendiente: 34 grados. El viento estuvo del oeste los últimos dos días. Información verificable.
Lo que creés saber: La nieve superficial se ve estable. Los bloques colapsados que observaste ayer ya no están visibles. El grupo viene subiendo hace tres horas sin problemas. Esto es interpretación. Podés estar bien. Podés estar equivocado.
Lo que no sabés: Qué pasa a 30 cm de profundidad en esa ladera específica. Si hay una capa débil enterrada que todavía no cohesionó. Si la pendiente tiene una convexidad que concentra el estrés.
La base del triángulo —lo que no sabés— siempre es más grande de lo que pensás. Y el cerebro tiene tendencia a interpretar la ausencia de señales de peligro como presencia de seguridad. Ese salto lógico es uno de los más peligrosos del mundo de la montaña.
Cómo nos equivocamos: los errores sistemáticos
No fallamos por descuido ni por ignorancia. Fallamos por mecanismos mentales que son completamente normales, pero que en terreno de avalanchas se vuelven peligrosos.
“Hay huellas → es seguro”
La simplificación es necesaria: el cerebro no puede manejar 40 variables al mismo tiempo. El problema no es simplificar, sino no saber cuándo simplificás demasiado. “El boletín dice peligro 2 → puedo ir donde quiera”, “Estuve aquí diez veces → sé cómo es esta ladera”. Cada uno de esos atajos reduce la ansiedad. Y esa es exactamente la trampa: te sentís mejor porque tenés menos cosas en la cabeza, no porque hayas tomado mejores decisiones.
El sesgo de compromiso (o: “ya subimos cuatro horas”)
Es mediodía. Subiste cuatro horas. Tu grupo está listo. El objetivo estaba planeado desde hace semanas. Y en ese momento, las condiciones cambian. Una señal aparece. Algo no cierra. ¿Qué hacés?
La respuesta racional sería re-evaluar y, si es necesario, bajar. Pero la respuesta humana más común es encontrar una forma de que las cosas cierren igual. Lo que ya invertiste no cambia el riesgo que tenés adelante. Pero pesa. Siempre pesa.
Confundir resultado con decisión
Este es el más importante y el más difícil de asimilar. Si cruzás una ladera inestable y no pasa nada, ¿tomaste una buena decisión? No. Tomaste una mala decisión con buen resultado.
El cerebro aprende del resultado, no del proceso. Si cruzaste y no pasó nada, registra: “eso fue seguro”. Y la próxima vez, el umbral baja un poco más. Esto se llama normalización del riesgo. Pasa cruce a cruce, día a día, temporada a temporada.
El problema que nadie quiere mencionar: el grupo
Mirando atrás, es extraño que hayamos esquiado esa ladera. Habíamos planeado ir a una exposición diferente. Sin embargo, cuando llegamos a la cresta, alguien sugirió explorar hacia el norte. Fue una decisión rápida. Teníamos frío y, en retrospectiva, ¿fue realmente una decisión? A veces, la respuesta más rápida y sencilla es simplemente decir ‘sí’. Cuando desencadenamos la avalancha, todos tuvimos el mismo pensamiento: ¿Qué estamos haciendo aquí?
Esta historia, de los investigadores Joe Stock y Sara Boilen, captura algo que los datos de accidentes confirman una y otra vez: en cada interacción de grupo hay dos impulsos en conflicto. Queremos ser honestos sobre lo que sentimos (autenticidad). Pero también queremos encajar y no ser el “mala onda” (pertenencia).
La Teoría del Apego de Bowlby y la Jerarquía de Necesidades de Maslow coinciden: la pertenencia es una necesidad humana primaria. La autenticidad, secundaria. Eso explica por qué personas competentes y experimentadas dicen ‘sí’ cuando en realidad quieren decir ‘tengo dudas’.
En lugar de decir “No me siento cómodo en esta ladera”, decimos “¿Nos acercamos un poco a ver?”. Ese discurso suavizado no transmite la urgencia real. Y el grupo puede no reconocer que hay una objeción real.
La industria de la aviación descubrió exactamente este problema en los años ’70: copilotos que priorizaban la seguridad psicológica (pertenecer) sobre la seguridad física. La respuesta fue el CRM (Crew Resource Management), que crea normas culturales que dan a cada miembro del equipo una vía para ser auténtico sin perder su lugar en el grupo.
Qué podemos hacer: herramientas concretas
Las buenas noticias: esto tiene solución. No es fácil, pero hay herramientas probadas que cambian la dinámica del grupo y la calidad de las decisiones.
1. La “honestidad brutal”: decir lo que pensás, antes de que importe
Kim Scott, en su libro “Radical Candor”, describe que el candor (honestidad brutal / sincericidio) ocurre cuando nos importa personalmente el compañero y lo desafiamos directamente. Es el antídoto al diálogo suavizado. Protegemos a los demás de nuestra verdad porque pensamos que nuestra verdad les hará daño. Pero es la avalancha la que les hará daño.
Para implementarlo en la montaña:
Establecé acuerdos de equipo antes de salir: “Acordamos que cualquiera puede decir que tiene dudas, aunque no pueda explicar exactamente por qué”.
Sintonizate con tu intuición: Una mala sensación visceral casi siempre precede a un accidente. No necesitás poder articularlo perfectamente para expresarlo.
Hablá con la urgencia que corresponde: “Estoy preocupado por esa ladera” tiene un peso diferente a “¿no les parece que quizás…?”.
Escuchá para entender, no para responder: Si alguien está callado, invitalo: “¿Cómo lo ves vos?”.
2. El Debrief: aprender de lo que salió bien (y de lo que no)
Rob Suminsby, piloto militar retirado de la USAF con más de 2.500 horas en cazas, tradujo las lecciones del debriefing de combate al mundo del backcountry. Su propuesta es el acrónimo OPEC:
O — Objetivo: ¿Todos en el grupo tenían el mismo objetivo para el día?
P — Planificación: ¿Se revisó el boletín? ¿Se identificaron rutas alternativas?
E — Ejecución: ¿Hubo complacencia en el terreno? ¿”Fiebre del polvo” que hizo que alguien perdiera el foco?
C — Comunicación: ¿Entendió todo el mundo el plan y los cambios? ¿Hubo voces que no se escucharon?
El debrief no tiene que ser largo. Puede hacerse en el aparcamiento en cinco minutos. Lo importante es que las lecciones del día se articulen explícitamente antes de que la euforia de la bajada las borre.
3. El Debrief Continuo: el más poderoso de todos
Las investigadoras Sara Boilen e Ian McCammon documentaron que los debriefs se omiten con frecuencia y, cuando ocurren, tienden a centrarse en lo positivo. El resultado es un problema cognitivo serio: nuestra memoria construye una versión embellecida de la realidad. Los momentos de riesgo que salieron bien se recuerdan como días “perfectos”, no como situaciones de riesgo que salieron bien. Con el tiempo, eso infla la confianza y distorsiona la evaluación futura.
Su propuesta más poderosa es el debrief continuo: en lugar de guardar todo para el final del día, hablar sobre los eventos notables a medida que surgen. En el ascenso, durante los descansos, en las transiciones. Cuando esto se convierte en la norma del grupo, el debrief de fin de día suele ser breve y fácil.
Percepción del riesgo ≠ Tolerancia al riesgo
La guía Julz Holder introduce una distinción que se pasa por alto en casi todos los cursos de avalanchas: no es lo mismo percibir el riesgo que ser tolerante a él.
La tolerancia al riesgo es el nivel de riesgo que estás dispuesto a aceptar para lograr tu objetivo.
La percepción del riesgo es la evaluación subjetiva de cuánto riesgo representa una situación concreta.
Dos personas pueden tener exactamente la misma tolerancia al riesgo (ambas quieren llegar a casa), pero percibir el riesgo de la misma ladera de manera completamente diferente. Si no se alinea la percepción, hablar de “consenso” es ilusorio. Lo que parece acuerdo es, en realidad, un grupo donde algunos cedieron por presión social sin estar convencidos.
La alternativa propuesta por Holder es el consentimiento informado, tomado de la medicina: la persona más experimentada del grupo tiene la responsabilidad de compartir su percepción del riesgo de manera explícita y comprensible, para que todos puedan decidir si consientan en participar con información real.
La cultura del grupo es infraestructura de seguridad
El equipo de rescate, el DVA, el airbag, el conocimiento técnico: todo eso es necesario. Pero no suficiente.
Lo que marca la diferencia es la cultura del grupo: ¿Es seguro hablar? ¿Se escuchan todas las voces? ¿Aprendemos de cada salida, o simplemente celebramos que volvimos? Esa cultura no surge sola. Hay que construirla, deliberadamente, con herramientas concretas.
El candor, el debrief estructurado y el consentimiento informado son esas herramientas. Implementarlas requiere práctica y la voluntad de crear momentos de incomodidad productiva. Pero el precio de no implementarlas puede ser mucho mayor.
Que no pase nada no significa que decidiste bien. Y esa es, quizás, la lección más difícil de integrar en la montaña.
Gracias por leer.
Fuentes y lecturas recomendadas
Stock, J. & Boilen, S. (2026). “Candor: Our Most Important Safety Tool?”. The Avalanche Review, 44.4. · Suminsby, R. (2026). “Top Gun Debriefing”. TAR 44.4. · Boilen, S. & McCammon, I. (2026). “Rethinking the Debrief”. TAR 44.4. · Holder, J. (2026). “Risk Perception vs. Risk Tolerance”. TAR 44.4. · Scott, K. (2019). Radical Candor. · Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.